作為管理者的你，是否有過這樣的煩惱：
為什么我的下屬工作一點都不用心，每次交上來的報表總是一大堆錯誤，有很多還是低級錯誤，導致我一直在給下屬善后，根本騰不出手來做自己想做的事情？
其實，之所以出現這種情況的原因，是你根本沒有弄清楚“管理者到底該管什么”。以下，Enjoy：
作者：北森人才管理研究院
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
01 不要做員工可以做到的事情
相信不少新手管理者都有類似的苦惱，抱怨下屬工作不到位，對員工的工作產出不放心，只能跟在他們身后收拾局面。
管理專家威廉·安肯三世在《別讓猴子跳回背上：為什么領導沒時間，下屬沒事做》一書中形象地把解決問題需要采取的行動比喻為“背上的猴子”。
管理者往往因為背上背了太多團隊成員的“猴子”，被壓得喘不過氣來，而沒有時間去照顧自己的“猴子”。
管理者想要確保良好工作結果的出發點并沒有錯，但他混淆了自己該履行的管理職責和員工該承擔的“完成具體工作任務”的職責，做了不該做的事情。
要走出這種困境，新手管理者首先要做的就是區分哪些事情是管理者必須做的，哪些事情是應該交給員工做的。
第一，員工現有能力可以完成的任務，要堅定不移地交給員工去做。
有的管理者覺得這類事情自己順手做了也不耽誤時間，或者自己去做速度更快、效果更好，但這樣做會占用管理者本來就十分有限的時間，也影響了員工對于工作的投入度。
而且一件事情可能花不了太多時間，但如果每個員工都有幾件類似的事情，累積下來數量就相當驚人了。
如果管理者將這些時間省出來，投入到其他能創造更大價值的事情上，對團隊作用會更大。
管理者要做的不是等快到截止日期才去幫員工復核修改，而是與員工在一開始就約定好交付標準和交付時間，要求對方自己修改完善直到符合標準為止。
第二，對于員工暫時能力不足，但“踮腳跳一跳”能完成的任務，也可以交給員工去做。
在這種情況下，管理者需要給員工提供必要的輔導和資源支持，而不是直接上手替員工完成。
第三，對于員工能力差距較大的工作任務，如果員工有意愿挑戰，而且管理者在綜合考慮任務的緊迫性和重要性之后，判斷可以承受員工試錯的結果，也可以鼓勵員工去做。
在這類任務中，管理者需要為員工補位，一起去完成工作任務，并做好準備，如果事情進展不順利甚至失敗，自己要承擔結果和責任。
短期來看，管理者這么做有些吃力不討好，還要承擔不必要的風險。但長期而言，這樣做其實是在對團隊能力進行培養和投資，管理者也因此有機會從具體工作中騰出手腳，帶領團隊去實現更多的“不可能”。
02 忍住，讓員工先思考
雖然管理者能夠意識到自己要少做員工可以做到的事情，但當員工來請教你或是直接尋求幫助時，你可能還是會忍不住直接上手幫員工解決問題。這時，你需要學會：
第一，不要馬上回應，先讓員工自己分析問題。
可以運用的“口訣”是“你覺得呢”或者“你是怎么想的呢”。
當員工向你求助，詢問你事情該怎么做時，如果你直接告訴員工答案，給員工很多建議，員工通常就不想自己思考了，這時員工的“猴子”就從他的背上爬到了你的背上。
要讓員工自己解決問題，你可以在員工講完他的困難之后，問他“你是怎么想的呢”，要求他講述自己對問題的分析和解決方案。
員工的回答會幫助你發現問題所在：
有的員工只看到了表面現象，對于背后的原因缺乏思考；
有的員工愛鉆牛角尖，不會靈活轉換視角；
而有的員工就是想把問題拋給你，他自己偷懶不去分析問題和思考解決方案。
第二，用不斷提問代替直接告知解決問題的辦法。
在初步判斷情況之后，你可以進一步用提問的方式讓員工思考他可以再做些什么去解決問題，例如：
可能存在信息收集不足的情況，可以詢問員工“當前的信息足夠做出判斷了嗎？你已經掌握了哪些方面的信息，還需要補充哪些信息嗎”；
或者可能存在資源協調不暢的情況，可以詢問員工“當前的工作主要涉及哪些配合部門和同事？他們對這件事情的關注點和你有什么不同嗎”。
在這個階段，管理者仍然要避免直接給出答案，而是通過多角度的提問引導員工展開思考。
忍住不給答案對于管理者而言是一個挑戰。有位制造企業的高管曾經分享過他們日常開會的場景：
為了解決客戶投訴的產品質量問題，技術、生產、質量三個部門的分管領導、部門經理和工程師在一起開會，分管領導和部門經理為質量問題產生的可能原因和解決方案討論得熱火朝天，而本應該負責解決客戶投訴問題的工程師卻成了旁聽和記錄的角色，等著領導們分析原因、制訂解決方案，然后遵照執行。
管理者做了工程師的工作，讓工程師充當了一個被動等待的角色，那管理者自己的事情又能由誰去做呢？
管理者要想不替代員工去解決問題，就要先學會做提出問題的人，而不是回答問題的人。
第三，讓員工做出解決問題的承諾。
如果員工以現有的能力和經驗儲備確實不足以制訂出解決方案，你也可以給出具體建議，但一定要讓員工順著這個建議談談他的想法或者下一步行動計劃，讓他意識到完成這項工作任務是他的責任，是他要去解決的問題，而你只是他的一個資源或者輔助角色。
在結束談話前，你需要和員工約定一個時間點，到時再和你討論工作進展。
如果員工要求你參與某項具體工作，你需要跟員工明確彼此的分工，并讓員工認識到負責人仍然是他，并不會因為有你的參與，責任人就變成了你。
例如，為了與客戶達成合作，銷售人員經常會需要銷售總監去拜訪客戶高管，但銷售總監負責的只是和客戶高管交流，推進銷售進程和最終簽單仍然是銷售人員自己需要負責的事情。
銷售人員得做好一個“導演”的角色，設定拜訪的目標，設計和安排好會面的內容與銷售總監的工作，甚至反過來對銷售總監提要求。
銷售總監不能為了拿下客戶就把一切工作大包大攬，得明確告訴員工簽單的第一責任人仍然是他，這樣銷售人員才可能更主動地投入工作。
03 打破四種“超人心態”
1.急于求成vs.延遲滿足
你還記得那個說著“算了，我來做吧”的超人管理者嗎？相信每一位管理者都曾經有看著員工干活兒，自己心里著急，想挽起袖子替員工完成的經歷。
特別是在有業績壓力的時候，管理者就更會因為焦慮而直接插手，缺乏耐心去輔導下屬。
這種選擇看上去是非常以結果為導向的，但不利于團隊產出最大化，因為個別工作任務的效率提高了，并不意味著團隊整體的工作效能高。
其實管理者自己也明白，自己接手完成的任務，對團隊的結果貢獻可能只是杯水車薪。管理者個人無法代替整個團隊，更明智的做法肯定是把團隊的能力發揮出來。
但很多管理者就是等不及，在沒有明顯進展的時候，就想具體做點什么來緩解焦慮。
新手管理者要學會適應這種事情進展不能如自己所愿的狀態，也可能要在經歷一個“抓得越緊，事情越失控”的時期后，才會接受自己的焦慮，愿意慢下來。
只抓關鍵問題，更多地放手讓團隊去發揮，等待團隊完成后去驗收成果，給自己和團隊多一點時間。
2.站在舞臺中央vs.做一個幕后英雄
成為管理者，把具體工作交給員工去完成，也意味著把過往熟悉的戰場和舞臺交給了員工，而自己則退居幕后，看著員工在臺前盡情發揮，收獲鮮花和掌聲。
一開始管理者多少都會有些失落，因此有的管理者會和下屬較勁，追求在專業上勝過對方，而有的管理者則會感到迷茫和不踏實，想要繼續做自己熟悉的事情，希望一切如常。
不過在一段掙扎和迷茫過后，管理者一定會體驗到管理團隊所帶來的成就感。
一位管理者在總結過去一年的工作時說，當她看到下屬獲得優秀新人獎站在領獎臺上，比自己獲獎都開心。她也開始能從管理工作中獲得樂趣，比如在朋友圈曬客戶的表揚信去稱贊團隊，幫助受挫的員工調整狀態，以及輔導員工幫助對方成長等。
一直激勵著她的，是她想象著明年拿到優秀團隊大獎，可以跟團隊一起登上領獎臺的畫面。
如果你正處在缺少即時反饋和成就感的階段，不要著急，持續做管理者該做的事情，你將從下屬的成長中收獲成為管理者特有的成就感和滿足感。
沒有什么比幫助他人成長更有成就感的了，而且你會發現和團隊一起創造的業績是個人成績的數倍，帶領團隊完成挑戰性目標會讓你心潮澎湃。
3.害怕失敗vs.從失敗中學習
“某項工作很重要，怕交給下屬做不好”，我們經常會聽到管理者這么說。但如果員工一直沒有承擔過什么關鍵任務，未來如何能獨當一面呢？
只有管理者適時放手，員工才有機會鍛煉自己的能力；也只有管理者允許員工犯一些可以挽回的錯誤，員工才有機會去挑戰自己，獲得突破。
管理者擔心下屬能力不足而導致任務失敗，其實往往是因為管理者自己不想面對失敗。
越是過去一帆風順、無往不勝的管理者，越容易這樣，他們往往只經受得住贊美，而經受不住批評。
因為害怕失敗，所以管理者寧愿把事情牢牢抓在自己手里，不愿冒一絲風險。
我們知道有固定型思維和成長型思維兩種模式：
具備固定型思維的人更傾向于相信人在某一領域的能力是不變的，在面對挑戰的時候往往會選擇回避，拒絕犯錯的可能，把失敗僅僅看成失敗，而不是一次難得的學習機會。
具有成長型思維的人則正好相反，他們相信能力是可以提高的，更愿意迎接挑戰，敢于嘗試和犯錯，能夠從失敗和負面評價中學習、提升自己。
管理者想要成長，就要學會用成長型思維去面對失敗。
在幫助企業選拔管理人才時，我們發現企業高管通常很看重一個人是否經歷過挫折，關注他們在面對重大失敗和逆境時的表現。
高管認為一個人需要有失敗經歷，才有能力和勇氣去應對企業經營中的種種難關，才能被委以重任。
如果候選人過往的經歷一帆風順，沒有遇到過什么失敗和挫折，那么他在擔任更重要的管理職位之前，通常會被安排到虧損的業務或部門輪崗，用一場逆境之中的翻身仗來證明自己。
可見，失敗經歷是管理者職業生涯中一筆寶貴的財富，有助于管理者看清問題的真相，認識自身能力的不足，進而找到前行的道路。
但如果害怕失敗，不愿承擔可能的風險，也就在某種程度上拒絕了發展的機會。
4.討人喜歡vs.接受被人討厭
初為管理者，沒有誰想扮演一個令員工討厭的角色。有的管理者會用減少工作量、降低工作難度的方法向下屬示好，希望以此建立良好的上下級關系。
短期來看這種做法可能是有效的，下屬會感謝你體恤他們的辛苦，認為你是一個能和下屬同甘共苦的好領導。但長此以往，當下屬發現自己的能力得不到提升，發展空間受限時，他們就未必會繼續感謝和認可你這個管理者了。
不想為難員工的管理者有時是因為害怕產生沖突，寧愿自己多花時間把事情做完，也不想因為工作安排與下屬產生矛盾。
但合格的管理者從來都不是“老好人”。管理者是在資源有限的情況下，高效調動資源去完成團隊目標，做出業績貢獻的角色。
在推動工作的過程中，不可避免地要面對矛盾和沖突。如果期待一份沒有人際沖突的工作，最好的選擇是一開始就不要做管理。
有這方面苦惱的管理者可以去學習沖突管理相關的課程，把事情本身的沖突和人的關系區分開，利用解決沖突的技巧來維護關系，減輕自己的心理負擔。
但代替下屬完成他們的本職工作，一定不是解決矛盾和沖突的正確做法。
關于作者：北森人才管理研究院，成立于2004年，是國內成立時間較早、專注于人才管理技術的研究機構。出版《人才盤點完全應用手冊》等著作。
本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發，摘編自《關鍵跨越（新手篇）：從業務高手到優秀主管》，機械工業出版社出版。
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